一、大监督与大风控的拉通管理
关于国有企业的大监督体系，相信很多人并不陌生，前一段时间，有人找到我，说孙老师你提到“大风控”理念，感觉很像是我们这两年正在推行的大监督体系。
所谓的大监督体系，指的是国有企业整合公司各种相关监督力量、形成合力，一般会涉及纪检监察、审计、监事会、法律、风控、内控、合规、甚至是人资、财务、工会等。
通过内部监督与外部监督相结合、专业监督与综合监督相结合、群众监督与组织监督相结合的方式，使监督工作渗透到各个管理环节，实现监督工作的全方位、全过程和全覆盖。大监督体系中涉及的职能，其实包含了两部分，一部分是真正履行监督职能的部门，还有一部分是为更好的监督提供支持的部门。这种监督力量的整合也是为了适应企业发展新形势、应对新挑战，将监督职能尽量整合来解决原来零散的监督职能带来的监督成本高、监督效果差的问题。2015年9月13日，中共中央、国务院出台和国有企业改革非常重要的一个文件——《关于深化国有企业改革的指导意见》，其中谈到国企监督也是今天大监督体系的一个重要理论来源：“强化企业内部监督。完善企业内部监督体系，明确监事会、审计、纪检监察、巡视以及法律、财务等部门的监督职责，完善监督制度，增强制度执行力。”二、大风控和大监督的范畴如果大家看到之前我分析的大风控的模式，听上去好像和大监督有点像，但是，他们之间是有明显的差异的。首先，不管是大风控还是大监督，有一点相同的，它们有一个共同的工作对象，就是风险，目标都是为了更好的管理风险。但是，两者在很多方面都体现出了一定的差异。广义上来讲，如果谈大监督和大风控的范围，大风控是可以涵盖大监督的，就像我们之前说的，大监督体系的初衷，也是管理风险，只是管理的风险类型和对象有一定针对性。大监督体系一般是由纪检部门推动，主要的工作内容是组织内部的风险，而且大多是和人有关的风险。所以我们说大监督也是公司大风控体系的一个组成部分。如果只是包含关系，我们谈区别就无从谈起了，为了更好的区分下大风控和大监督的出发点和侧重点，我们可以从两个体系的狭义上进行区分。我们还是用之前给大家画的“三道防线的防火距离”这张图来展示。大监督是从第三道防线从外向内延伸，通过第二道防线向第一道防线延伸，实现监督目的。而大风控则是从第二道防线向第一道防线和第三道防线延伸，对第一道防线进行支持，对第三道防线进行引导，为了共同的风险管理目标。三、大监督和大风控的定位大监督强调独立监督，突出独立性和客观性。而大风控体系如果只强调其中的监督成分，就丢掉了它最宝贵的部分。所以，当大监督体系推行的时候，将所有有监督职能的部门打通，包括二道防线的部门，最大程度整合了和监督有关或能为监督提供支持的力量。由此带来的另外一个效应是，二道防线部门都被从背后涌来（我们认为所有的防线都是面向一线核心价值创造活动的）的监督工作占据了大量的时间，反而忘记了本来的职责。就像我们之前提到的，二道防线的最主要的职责“磨刀石”，是提供炮火的，而不是督战的，二道防线需要支持一道防线上战场，打胜仗，这是主要目标。再有就是，监督虽然也强调全过程监督，但实际侧重事后发现的居多。而大风控由于要融入业务去做管理和控制，更便于进行事前和事中控制。两者各有侧重，应该发挥协同效应。前一段时间，受一家地方国有企业的委托，对其进行了一个简单的内控视角的管理评价。因其当前主营业务属于集团赋予的资源优势业务，本身风险不大。但是，由于业务集中度极高，未来几年这部分业务将会面临市场化竞争的压力，如果主营业务一旦出现闪失，对这家企业来讲将是灭顶之灾。
因此，管理层计划提前谋划，在主营业务资源优势失去前，寻找新的出路。探索新的出路同时，管理层想真正了解下自己企业的管理水平到底如何，能不能支撑未来新业务的拓展？管理层心里没底，因为之前主营业务的优势并不能真正体现企业的竞争力，包括管理能力。在这样的情况下去开辟新战场，与长年在市场化环境下锤炼的竞争对手肉搏时，自身的能力有欠缺。陈春花教授说过一句话：当管理水平超过经营水平，企业就离死不远了!意思是企业的管理要为经营服务，管理能力不能超越经营能力，管理能力超过了经营水平，就会造成管理资源的浪费。她说的没有错。但是，她说对了一半，因为：如果经营水平超过了管理水平，企业也离死不会太远！经营水平很高，但管理水平跟不上，同样是巨大的风险，有可能发展受限甚至是失控。跑的太快了，灵魂跟不上了。其实，经营和管理是相辅相生，两者任何方向上的背离都会产生风险。我与这家企业的总经理分享了这样的观点，他深以为然。他们的问题，就是怕后一种情况出现，当经营有更多的挑战和期待时，企业的管理能不能跟得上？所以，尽管经历了一轮轮上级单位的审计、巡视、巡查，他们还是想从管理层的角度出发，从公司自身发展出发，看看管理的短板到底在哪里。最后，通过大面积的访谈和广泛的资料查阅分析，找出了几十个当前面临的主要管理问题，如果从内控的角度来讲，也可以称其为内控缺陷。他们内部的一位工作人员反馈：为什么我们提出的这些问题和之前上级审计、巡视、巡查查出来的问题有很大出入，重合度很低？但是管理层明显对我们提出的问题更加重视？因为在最开始我们便明确了工作原则：不仅要关注控制、还要关注效率；
不仅要关注问题、还要关注能力差距；
不仅要关注当下风险，还要关注持续发展；按照我们之前和大家分享的三道防线的概念，企业审计（含内部外部）、巡视巡查属于第三道防线，而我们的管理评价，是要站在第二道防线甚至是第一道防线。虽然都属于大风控的范畴，但是站位不同，看问题的角度不同，得到的结论也不同。四、不要在二道防线谈监督、在三道防线谈赋能同样是内控和风控，不同的职能理解也不相同。对于三道防线来讲，虽然也是风险为导向、内控为抓手，但是是从监督的角度、以加强控制和防范损失为主要工作目标。而对于二道防线来讲，需要从赋能的角度，平衡的看待控制和效率，以实现经营目标为出发点。所以，我们看到很多从三道防线监督职能出发的工作，都是问题导向，问题越细，越能表明工作细致。而二道防线从赋能角度，需要区分重要性水平，抓大放小，不仅看到问题，还有看到出现问题的逻辑与解决问题的思路。在这样的定位下，有些环节不仅不需要加控制，甚至还可以简化控制，提升效率，需要体现管理的竞争优势，什么是管理的竞争优势？同样的控制水平下，成本更低；
同样的效率水平下，可控度更高。现在很多企业在进行大风控式的组织职能整合，如果二、三道防线职能一起整合的企业，比如风控、内控、审计、监察等职能在一起，风控、内控的工作很容易偏向三道防线的监督职能。在这样的职能设置和定位下，风控、内控就不适宜承担风控和内控体系的建设工作，就算是承担了，业务部门也不会毫无忌惮的配合，因为你可以随时挥舞起审计监察的大棒，内心生怯。业务部门需要二道防线风控和内控的赋能，但不要让三道防线的监督用大棒打死了赋能。目前最大的错位是：站在三道防线谈赋能，站在二道防线谈监督。如果这么做的，结果肯定是一塌糊涂！所以，我们今天谈X位一体的大风控组织体系时，请将二、三道防线各自的不同职能先整合，效果会更好一些。更重要的是，拉通二道和三道防线各自的不同职能后，从整体的角度，建立一、二、三道防线之间的沟通、协同和成果共享机制，让企业管理系统可以更好的运行。2020年，IIA（国际内部审计协会）之所以将“三道防线模型”改成了“三线模型”，其中一个主要原因就是希望二道防线可以更好的拥抱业务、赋能经营！五、大监督是冷威慑，不应轻易调用大监督的独立、客观定位本身决定了它不可能跑到前台去做支持和咨询，这样违背了我们内部控制中的不相容岗位原理。设想一下，如果纪委的人跟做业务的人说，我来帮帮你们吧！业务的人可能得打一个寒颤，心想，我们还是距离产生美吧。所以，大监督体系最大的作用是威慑力，这种力量在于可以震慑我们企业人员不敢越雷池，而不是要查办多少案子。十几年前某央企纪委书记的话仍然记忆犹新：把制度建立完善，更好的保护我们的干部。监督的尺度如果把握不好，容易产生对立和逆反心理，而且会产生副作用，让有些人错误的认为：“什么都不做是最没有风险的！”大监督主要防的是内部的和人相关的火，而我们企业目前面临的外部的关系到企业生存和发展的火才是最大的挑战，从这一点上而言，所有职能的目标都是一致的。企业内部的监督力量要用统一的思维，不要用统战的思维。监督的出发点应该是关爱！所以，强调大风控的理念会好一些，更中性一些，既有“黄金甲”的作用，又可以做“磨刀石”支持千军万马上战场！六、最终目标是一致的三道防线也好、大监督、大风控也罢，都是企业实现目标过程中的手段。经营企业，把握风险和收益匹配原则是总纲。对于监督和风控成本的投入也要符合风险收益原则，要一盘棋，算总收益。其实，最好的监督是无需监督，最好的控制是自我控制！
来源：大风控
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