中国葛洲坝集团易普力股份有限公司（以下简称易普力公司）于1993年随三峡水利枢纽工程上马而成立，系中国能源建设集团股份有限公司（简称中国能建）所属中国葛洲坝集团股份有限公司（简称葛洲坝股份公司）控股的混合所有制企业。主营民爆物品生产爆破一体化业务，拥有集科研、生产、销售、爆破服务及绿色矿山建设、矿山开采施工总承包、安全产业于一体的完整产业链。
近年来，通过不同层面的资本交叉融合，促进了易普力的高质量发展，实现了国有资本保值增值。易普力已经发展成为国内民爆行业的龙头企业，现有业务遍及全国20余个省（区、市）和利比里亚、巴基斯坦、科威特、马来西亚、纳米比亚等国别，拥有工业炸药生产许可能力38.65万吨，工业雷管生产许可能力1.06亿发，工业炸药许可产能位居行业前列，年爆破量、盈利能力排名行业第一。
为积极应对不断加剧的行业竞争，提升企业的可持续发展能力，易普力公司通过引入战略投资者、开展员工持股活动等形式进行了混合所有制改革，经过多轮股权结构调整，易普力公司形成了“国有资本+战略投资者+核心员工”的多元化股权结构，现有股东95名，其中，葛洲坝股份公司持股68.36%，攀钢集团矿业公司持股7.43%，战略投资者持股19.76%，核心员工持股4.46%。
一、成果背景
（一）坚定践行供给侧结构调整，推动行业高质量发展的需要
民爆行业属于限制性领域，炸药产能为核准制。随着国家供给侧结构改革的深入推进，工信部明确提出不再新增炸药产能，民爆行业去产能、调结构、科技进步的步伐加快，一些安全管理水平差、产品结构不合理的民爆企业面临产能核减。易普力公司作为行业内先进技术的引领者，必须深化与民营资本合作，提供技术与管理团队，协同推进产能结构调整，推进自动化生产线、少（无）人化车间、智能化监控平台建设，助力民爆行业高质量发展。
（二）适应转型升级需要，打造多元化竞争力的需要
由于民爆行业在生产、流通、运输、使用等各个环节都有较高的准入许可要求，各地区主管部门要求有所差异，加之安全运输距离限制，全国民爆市场呈区域性强、生产点分散的特点。易普力公司依托爆破工程业务起家，经历了长期的全国漫游的“游击战”发展模式，市场与业务拓展面临较强不确定性。通过放开股权，引入战略合作方，将川渝地区打造为进军全国的大本营，并逐步在湖南、湖北、新疆、内蒙等多个省份落地生根，成为行业内市场布局最广的企业之一，大幅提升了市场影响力。
（三）优化内部管控效能，凝聚更大可持续发展合力的需要
易普力公司通过投资并购、股权置换等形式在所属单位层面推行混合所有制，现有所属子企业共29家，其中混合所有制企业14家，股权多元化企业4家，全资企业11家，所辖单位中现有混合所有制企业比例近50%左右。所属企业数量多、混合所有制企业占比大，在进入并购企业初期，出现了流程对接不畅、经营理念冲突等情况，间接提升了内部管理成本，亟需通过全面理顺管理关系，实现全面融合，充分发挥协同有优势，真正在民爆行业领域实现集团化作战。
二、主要做法
在混合所有制发展过程中，易普力公司始终坚持民爆主责主业“1”个发展方向，坚持厘清党的建设和现代化企业治理“2”条主线，坚持做好组织创新、制度创新、机制创新“3”个配套保障，形成了具备易普力特色的“1+2+3”混合所有制发展模式。
（一）瞄定一个目标，整合产业资源，引领行业进步
1.坚持战略导向，聚焦主业，以资本“小杠杆”撬动资源“大协同”
易普力公司早期的混合所有制改革中，主要目的是通过引入其他资本方形成资源互补，达到“1+1＞2”的协同效应。在战略投资者的选择上，基于易普力公司从事民爆业务的专业化定位，充分考虑到民爆行业区域性强、资源分散的行业特点，审慎确定了三大核心标准。
（1）业务协同性
所选合作方均是从事包装炸药生产销售为主，在产品品类和业务类型上，与易普力公司从事混装炸药生产及爆破施工高度协同，通过引入合作者，有利于迅速扩大规模。
（2）市场协同性
为改变全国漫游，分散作业的发展模式，易普力公司在确定合作方时，优先选择在局部区域市场具备较好掌控力的民爆上下游企业，通过与其合作，逐步建立了易普力公司的核心省域，并有利于进一步形成跨区连片的竞争优势，加强市场合作粘性。易普力公司通过增资扩股的方式引入四川、湖南、湖北等区域的战略投资者，形成了多个核心区域市场，为跻身民爆行业领军企业奠定了坚实基础。
（3）经营理念协同性
合作方在财务、人事、合规等关键领域的认知与运作上能与易普力公司达成一致。基于在民爆行业的长期深耕，易普力公司深刻的行业洞见、扎实的技术实力、领先的爆破作业能力都成为了与合作方建立互信互利关系的基础。
2.深化资源整合，以并购重组促转型升级，引领行业“一体化”发展
随着民爆行业进入行业整合高峰期，为了进一步整合资源，充分发挥国有资本和民营资本优势，易普力公司加快了行业内横向并购进程，通过大力并购进一步完善产业链布局，通过股权置换的方式获取山东泰山民爆公司控制权，新增雷管产能9500万发，真正实现了民爆物品的全品类布局。另一方面，易普力公司瞄准民爆关联产业，通过与民营资本合资新设葛洲坝易普力（湖南）科技有限公司，布局二氧化碳膨胀爆破激发管业务，进一步拓宽产业链。通过新一轮的混合所有制改革，易普力公司的产品布局更加完善、市场覆盖更加广泛、规模优势更加突出，逐步发展成为综合实力全国前列的民爆企业。
（二）“党的建设”与“现代化治理体系”两手抓两手硬
1.打造混合所有制企业特色党建，护航混改方向
（1）党建治理深度融合，确保决策机制有效衔接
易普力公司及所属子企业均依据《公司法》制定《公司章程》，以独立章节明确党组织的法定地位，明确党组织在企业决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，使党组织成为企业法人治理结构的有机组成部分。为进一步完善党委会对于重大事项的前置审议程序，制定《党委会议事规则》、《党委常委会议事规则》、《“三重一大”决策监督管理工作细则》、《前置审议事项清单》等制度，对党组织在企业日常经营管理中的职责权限、运转机制等方面进行了进一步澄清，有效规避了前置泛化、权责模糊等常见问题。
（2）充分发挥混合所有制企业党组织政治核心作用
在把方向上，围绕贯彻上级党委精神，明确具体任务事项，并逐一落实工作要求，确保方向正、行动快、效果佳，以战略制订和年度经营计划编制为抓手，定好发展基调、把控发展的方向和节奏；在管大局上，重点抓机制与体系建设，建立健全党委前置研究、“三重一大”事项决策机制，构建了党的领导与企业治理有机融合的治理体系；在保落实上，系统打造了党建网格体系，将党建与生产经营相融合的综合考评体系覆盖到各级党组织，实行本部与基层党支部“结对共建”，聚力打通基层党建“最后一公里”。
（3）系牢群团工作纽带，发挥党员先锋队的模范作用
混合所有制企业股东、经营管理者、职工、党员来自各方、构成复杂，又有着不同的利益地位、从业心态、价值取向，对党组织增强凝聚力提出了更大挑战。易普力公司通过系牢“三种纽带”，增强党组织在混合所有制企业的凝聚力。一是系牢系统纽带，坚持党建带团建、促工建，将群团组织统一纳入“大党建”格局，打造了职工之家、安全之家、青年之家、学习之家，使党组织发挥作用有了更多载体。二是系牢情感纽带，结合员工组成多元的特点，建立工会分会、工会小组，推行基层工会主席直选，让广大职工信赖、各级党组织信任的干部成为工会工作的带头人，匹配完善职工民主管理和关心关爱帮扶体系，形成了企务公开、党务公开制度，搭建爱心基金、领导对口帮扶等情暖平台，使混合所有制企业员工衷心拥护党的领导。三是系牢文化纽带，以民爆行业易于接受、广泛认同的安全文化为突破口，推广安全可视化管理、标准化流程、安全管控十大法等先进管控模式，找准了多元利益主体在文化层面的共融点，形成了强大的向心力。同时，筑强基层战斗堡垒，发挥党员先锋模范作用，在技术改造、降本增效、市场开拓等职工关心的急难险重问题上出实招、见真效，推动党建与中心工作深度融合，让党建工作成为推动混合所有制企业生产经营发展的重要环节和可靠力量。
2.完善公司治理顶层设计，提高科学决策能力
（1）健全法人治理结构，动态完善治理机制
构建完善的混合所有制企业公司治理结构，推动党的领导与公司治理的有机融合，形成“党组织领导核心，股东（大）会充分行使权力，董事会科学决策，监事会独立监督，高管层按照授权经营”的现代公司治理结构。按照“总体稳定，局部优化”的原则，在治理体系运行过程中，根据企业发展的内外部环境需要，适时调整“三会一层一组织”的运行机制。按照权利法定、权责对等、授权有章的原则，转方式、建清单，厘清党委会和董事会职责和分工的边界，明确党委会“三重一大”事项的具体范畴，畅通党委会、董事会、监事会、经理层之间正式的磋商沟通机制，形成各治理主体各负其责、各尽其职、不越位、不缺位，相互配合形成公司治理合力。
（2）提高董事会治理效率，强化核心决策作用
优化董事的选聘和构成，强化其科学决策、战略研究、理解并执行公司治理程序的能力。梳理派出董事履职要点，形成履职事项清单，制定派出董事调研工作计划及调研课题库，引导正确履职，探索建立报告评价机制，做实派出董事考核评价。充分发挥决策支持类委员会的专业优势，特别强化在发展战略、投资决策、风险管理、薪酬、审计等领域的作用，为董事会科学决策提供有力保障。
（3）加强监事会制度建设，确保监督成效
优化监事的选聘和构成，强化其监督职能的专业性、及时性和权威性。加强监事会制度建设，促进各监事会基础工作标准化、规范化，切实做好对董事会、高管层的履职监督。建立协同机制，加强与纪检监察、审计、财务等部门的协调配合，形成监督合力，扎实开展风险、内控和财务监督，围绕干部任免、财务资金、债务融资、对外担保、重大经济合同、利润分配等关键事项做好监督。保障监事会工作开展所需要的各种软硬件设施，充分配置监事会运行所需要的各项资源，建立健全监事与公司职能部门定期的沟通、交流机制。
3.强化治理前移，方案做实做细，谈判入情入理
混合所有制改革是一个长期复杂的过程，做好方案设计是确保混改行稳致远的第一步。在启动混改项目前，提前谋划商业模式和治理管控方案，把准各合作方的核心诉求，通过合作协议、新的公司章程对企业管理和运行的相关事项做好约定，将治理风险防控关口前移。建立依法合规、多渠道的投资者关系管理和信息沟通机制，秉承言必行、行必果的理念，充分兑现合作前对民营资本的承诺，促发展，求大同，将合规、透明、尊重制度、恪守契约精神的公司治理文化贯穿生产经营始终，在合作过程中取得了民营资本的充分信任。
在易普力公司的战略合作者中，很多在合作前是家族企业，其负责人辛勤打拼，使企业不断发展长大。同时，经过几十年的发展，创业的一代可能年近退休，对企业又怀有深厚的感情，如何实现企业的平稳过渡，引导企业健康发展是混企治理面临的问题。在这种情况下，在前期谈判阶段，既要“理性谈判”，更要尽可能的照顾这种企业感情，不能以强势“夺权”相待，要考虑创业一代的企业情怀，最大限度的照顾创业一代的感情，以时间换空间，让创业一代成为并购企业文化融合的传播者。
4.组专班促融合，求大同存小异，以发展聚合力
混合所有制企业利益主体多元，能否凝聚发展合力，达到上下同欲，事关企业发展大局。合作中，双方的管理模式有很大差异，传统模式是选派2-3个干部，担任企业主要负责人、财务负责人等，以此为窗口依靠易普力公司的指导来理顺管理。易普力公司通过多年的治理经验和教训，改进对接方式，自费派专班或工作组，进驻企业半年或者一年，手把手指导企业适应上级单位的管理要求，甚至在某些特别地区选派一些能力强的女干部，发挥她们柔性治企、以柔克刚的长处和优势，既有效植入现代化企业管理模式，又极大地促进了文化融合。近年来，由于工作组能力强、作风过硬、勤奋务实，企业管理受到混企员工的认同。
混合所有制企业不同于纯国有企业和民营企业，其治理也存在着其独有的难点，如国有企业遵循“照章办事”和“集体决策”，决策过程科学严谨，而民营企业往往是凭借领导的个人能力和丰富经验快速判断，决策过程高效迅速，合作中，双方在日常管理上肯定会存在许多争议，但只要秉承相互尊重、求大同存小异的原则，就能够化解很多矛盾。
发展是解决一切矛盾的根本途径。作为主导企业经营管理的大股东或国有资本方，必须全力以赴谋发展，要让企业员工看到合作可以得到更好的发展，跟着企业一起干有前途，同时也能让合作方看到未来1+1>2的效果，这样才能发挥合作方的主观能动性，双方形成合力为企业创造最大价值。易普力公司正是通过企业的不断做强做优做大，促进各方深度融合，形成了共赢共进、互利互信的合作格局。
5.聚焦“经营管控”型定位，以“三个分类”促进治理机制落实落地
按照本部“管战略、配资源、强管控”、子企业本部“抓经营、拓市场、强管理”、生产经营单元（含分厂、项目部）“抓生产、控成本、保安全”的组织定位，统筹优化治理体系框架，明确各层级职能职责，构建主体权责清晰、运行精简高效的责任体系。
（1）分类确定“授权放权”力度
坚持放管赋能、放权授权的总基调，聚焦解决管理“痛点”，扩大对所属单位授权放权20项，制定决策事项清单，厘清权责管理边界，实现“放得下、授得准”。
（2）分类设计治理管控重点
根据各企业的管控能力以及发展阶段，划定审批标准、规定管理权限，确保权利“接得住、行得稳”，为发挥子企业市场主体地位和法人主体地位提供支撑。
（3）分类确定“三重一大”事项决策等级
构建了完备的“三重一大”制度体系，并按照职能分类梳理出战略管理等15个管理职能，合计52项事项形成“三重一大”权责清单。在OA协同办公平台的基础上，结合会议管理、流程管理等功能，打造“三重一大”决策监察系统，更好地支撑“三重一大”制度的执行落地，实现“管得好、效率高”。
（三）组织保障、制度保障、机制保障三位一体，助力企业行稳致远
1.打造柔性组织体系，激发企业运行活力
大部分情形下，国有企业的决策模式是“集体决策+合规为先”，而民营企业家通常采取的是“个人意志+效率为先”。这两种模式都有明显的优势和短板，混合所有制企业想要实现二者间的平衡，离不开组织上的支撑。
（1）打造决策支持系统
围绕安全、投资、技术、采购等10个重点方面，设立了具有决策支持性质的专业委员会，通过审核完善决策方案，为决策提供支持，避免决策会议议而不决、决策会变讨论会等情形，切实提高决策效率。
（2）设立“矩阵式”专业小组
对于涉及公司改革发展的重大事项，成立跨部门、跨单位的专业小组。专业小组成员不离开原岗位，建立以任务为核心的临时性团队，建立健全横向协调机制，突破组织界限，实现公司与子企业及子企业之间的资源调动，集合力解决专项问题。通过专业小组的协作攻坚，增进不同企业、不同部门员工的沟通，也更有利于打通部门墙，形成灵活性好、协同性强的组织文化。
2.以标准化、信息化推进制度体系与治理机制深度衔接
在混合所有制企业发展过程中，很多基层企业容易陷入治理设计与治理执行两张皮的情形，这种情形的产生并不是主观故意，而是习惯了过去的“一言堂”，缺乏治理意识，对于授权放权的理解认识不到位。为了让基层企业更好的按公司的治理管控要求执行，易普力公司将治理要求全面融入了企业的制度体系中，通过标准化和信息化促进治理与经营衔接。
（1）重构制度体系
全面对标公司治理体系要求，秉承项目“管得住、效率高”的管理思路，构建了系统完备、科学规范、有效管用的制度体系，促进企业精细管理，深化效率效益变革，完善科学合理的决策体系、执行体系和监督体系，全面提升企业的治理效率和效能，确保管理责任无真空、范围全覆盖。
（2）定流程、建模板
系统梳理各级职能职责、规章制度要求、会议决策事项、上级单位要求、检查反馈情况、日常工作安排等六方面的工作事项，对所有重点管控事项、管控环节均配套了标准化的流程、模板。从制度规定的审批环节开始，到治理体系规定的最终决策会议为止，各个节点所需的请示模板、议案模板、会议模板、通知模板一应俱全。
（3）信息化升级赋能
构微系统职能管理信息化平台，提升模块化管理能力，全面打通公司本部与各级所属单位的OA系统，将各类流程模板全面嵌套微系统，通过一个信息化平台整合公文管理、财务管理、采购管理、人力资源管理等多个职能系统，以勾稽完整、内容精简的信息化系统为组织赋能。
3.推行董监高分类管理机制，把好“选、用、评”三道关
管理最终落到实践中，都离不开“法治”与“人治”的结合。一套科学的治理体系最终是否能够顺利落地运行，也与治理设计中的“关键人”密不可分。易普力公司聚焦董监高队伍建设、董事会行权监督、落实董事会职权，构建了董事选任、履职、考核、履职要点等完备的制度体系，做到管理全覆盖、工作有标准、评价有依据。
（1）把好选人关
在选人环节，重点需要解决是两个问题，以什么方式选人，选什么样的人。易普力公司建立了子企业董监事及高级管理人员后备库，可通过内部选拔、公开竞聘、外部引进三种方式入库，确保了后备库来源多样、储备充足，在部分具备条件的所属混合所有制企业试点推行职业经理人制度。选拔标准方面，确定了政治素质、核心能力、工作经验、业务专长四个维度，明确了基本要求和加分条件两类标准，在进行具体匹配时，结合子企业的发展阶段、业务结构、现有队伍情况，一企一策“搭班子”。
（2）把好用人关
在董监事的派出方式上，充分平衡了内部董监事与外部董监事数量的配比，外部董监事的任职方式又分为了专职和兼职两种。由于大部分的派出董监事都出现了工作角色的多重性，为避免因此在履职过程中出现的角色混同，指导董监事充分履职，出台了《董监事工作指引》，建立派出董监事工作联席会、下沉驻点办公等机制，发挥派出董监事履下沉工作、双向融入、参与决策、靠前监督的优势，促进高效决策，防范风险。在经理层层面，制定总经理职权清单，推行总经理对董事会负责、向董事会定期报告的工作机制，保障经理层依法行权履职。
（3）把好评价关
对子企业董监高采取“2×2”评价机制，评价周期分为了年度评价和任期评价，评价范围上分为了个人评价和班子评价。突出价值创造导向，建立子企业经营班子及负责人收入与本单位员工薪酬增长水平挂钩机制，增强企业经营班子及负责人强企富民意识；建立完善了经营效益、企业规模与挂钩机制，引导各级干部多创效益，多作贡献。有效运用考核评价结果，综合运用日常考核、任期考核、民主测评和个别谈话等方式多维度考核评价干部，依据考察结果对部分干部调整岗位，引导干部树立正确的业绩观。
4.多元化激励约束机制协同发力，持续巩固改革成果
（1）坚持短期目标与长远发展有机统一，年度与任期考核相结合
一方面实行年度考核，树立质量第一、效益优先的发展理念，强化以业绩论英雄的价值导向，聚焦战略布局、业务布局、资源布局，“靶向到人、聚焦到事”，实现精准激励，充分发挥考核评价工作的引导作用、诊断作用、评判作用和纠偏作用，以价值为引领，以全面性、客观性、效益性、发展性为原则，深化考核评价新机制；另一方面推行任期考核，强化企业发展意识，持续提升管理水平，促进企业健康可持续发展，保障战略目标实现，国有资本保值增值。
（2）围绕“创造价值、四劳多得”，实施多元化人才期激励约束机制
健全考核维度和分配导向，完善全员绩效考核、薪酬分配制度，增强员工获得感、成就感。构建差异化薪酬激励机制，策划特别奖励方案，对标市场，以强激励、精准激励为导向，加大市场、投资、科技等人员的激励力度，激发业务人员干事创业的“狼性”。对部分核心员工实施股权激励，促进企业和员工的共同成长，有效发挥员工积极性和创造性，助力企业实现稳定发展的长期目标。
5.强化综合监督机制，以“三个融合”强化合规管理
（1）注重各类监督贯通融合
统筹公司监督力量，构建党委统一领导、纪委统筹协调、党政齐抓共管、部门联动协同、职工群众积极参与，核心监督、职能监督和群众监督“三位一体”的“大监督”体系。
（2）推进业务管理和法律审查的有机融合
实施法律审查制度，注重审核质量和效果，确保规章制度、重要决策、经济合同的法律审核率达到100%，有效防范经营风险。
（3）推动合规管理和信息化手段的有效融合
运用信息化手段，开发了合同、设备、物资、会议管理等微系统固化管理流程，提高合规管理效率。同时，通过系统数据集成实现了大数据分析和合规管理联动，有效整合各类风险，预防和检测合规风险，实现快速响应。
三、改革成效
（一）经营效益持续向好，主要指标稳步增长
通过持续深化混合所有制改革，坚持市场化运作，易普力公司的市场竞争力、市场反应力、风险防控力都有了显著的增强，形成了良性的发展循环。实施混合所有制改革后，易普力公司发展迅速，各项经营绩效指标连年增长，人才队伍长期稳定。实施混合所有制改革前（2007年），易普力公司资产总额4.86亿元、净资产2.06亿元、营业收入5.18亿元、利润总额0.76亿元、净利润0.61亿元、劳动生产率24.12万元/人 、国有资本权益1.62亿元、净资产收益率29.55%。
截至2020年末，易普力公司资产总额47.72亿元、增长8.82倍，净资产23.32亿元、增长10.32倍，营业收入48.87亿元、增长8.43倍，利润总额6.2亿元、增长7.16倍，净利润5.18亿元、增长7.49倍，劳动生产率125.31万元/人、增长4.2倍，国有资本权益17.68亿元、增长9.91倍，净资产收益率22.19%。
（二）品牌效应持续攀升，行业影响力不断扩大
产能规模方面，易普力公司工业炸药生产许可能力38.65万吨，位居行业前列；产能利用率始终保持在90%以上，连续多年位居行业第一。产品结构方面，国家倡导的混装炸药占比达到61.25%，超行业平均水平30.65个百分点。业务布局方面，覆盖国内十余个省（区、市）和国际的利比里亚、巴基斯坦、科威特、马来西亚、纳米比亚等国别，构建了西北、西南、华中、华南四大核心区域市场。行业话语权方面，易普力公司是全国爆炸物品公共安全管理标准化技术委员会唯一的企业类副主任委员单位、全国安全文化建设示范企业，还是中国爆破行业协会轮值会长单位、中国爆破器材行业协会副理事长单位、中国砂石协会副会长单位。
（三）提升本质安全水平，树立民爆行业安全标杆
易普力公司通过牢固树立“四大安全理念”，忽视安全的人是我们的共同敌人、履行安全职责是我们的道德底线、安全是我们为员工谋求的最大幸福、安全是我们为客户创造的最大价值，系统构建符合行业特点的安全管理体系。坚持用文化管控安全，从理念、制度、行为、环境四方面系统构建安全文化体系，打造了易普力安全文化品牌。将“四个责任体系”，全面安全生产责任体系、安全生产实施体系、安全技术保障体系、安全生产监督体系，覆盖到作业面，全面创建安全管理标准化班组，夯实安全管理的最末端。在行业内首创全面覆盖作业现场的安全生产信息化监管平台，集日常监控与应急救援指挥为一体，“天眼系统”让违章行为无处可遁，得到政府部门的高度认可。强化安全管理“抓现场、现场抓”，实行派出安全总监巡查制度，深入现场查隐患、纠违章、做纠偏，不断提升企业本质安全水平。
本成果为中国企业改革发展优秀成果2021（第五届） 成果创造人：邓小英、刘 刚、罗 茜、王宇曦（中国葛洲坝集团易普力股份有限公司）